销售团队的管理，难就难在对销售人员不是现场管理，销售经理抬头一看，身边一个人都没有，人呢？上市场了，上市场干什么去了？恐怕天都不知道！
100个终端销售人员，大约只有10～20个是“笨人”，会从早上八点半开完早会一口气干到下午六点下班；大约60～70个是“正常人”，会在中午吃饭前结束全天工作，中午在饭馆里造假报表；大约10～20个“聪明人”会一个小时内结束全天拜访任务，甚至仅仅打电话拜访几个大客户。
终端销售人员的工作现状真相大致如此，只不过这个真相，销售人员、主管们都知道，老板们都不知道或者“强行不知道”而已。
如果管理跟不上，“聪明人”跷班后寂寞难耐肯定呼朋唤友，聪明人的比例会迅速扩张，此风气一旦蔓延，经理们就会落入人民战争的海洋。千里之堤毁于蚁穴，多少企业终端深度分销工程轰轰烈烈开始，垂头丧气结束，最终都是毁在团队管理失控，销售人员集体填假报表、集体跷班的现象之下。
作为管理者，你怎么去管这些企图偷懒，或正在偷懒的终端销售人员？
一、领导要有效做好销售过程管理
销售人员普遍会填假报表、跷班（上午跑马观花蜻蜓点水跑完，下午打牌、甚至直接旷工）、漏访（跳过小客户不拜访）、漏单（昨天刚跑的客户，主管第二天去客户又要了很多货，说明销售人员昨天订单没拿完）、假单（虚假订单套取促销品）、绩效不足（销售人员昨天拜访的经销商，主管复查发现该经销商断货，而销售人员没发现、日报里没有反应等）、不执行标准化（销售人员刚拜访完的终端、竞品海报没有撕掉，本品新品没有拆箱上货架）……这些行为通过移动互联网将得很好的解决。
运用移动互联网做销售过程管理工具，这并非对员工不信任，这是管理伦常，是基层管理最重要的游戏规则。比如汾酒使用九州行的“客户拜访”，销售人员到达经销商公司时，九州行将自动获取经销商地址（地址不可更改），现场记录拜访次数，让跷班、漏访成为历史；用九州行现场拍照（只支持现场拍照上传），真实展现门面现场，让公司的标准化得到彻底落实，
二、业绩天天做排名
员工奖罚的结算周期长了好还是短了好？肯定是短了好，想一下为什么我们上学的时候寒假作业都是最后一天才写呢？——因为寒假期间不检查作业。老师就是为了不被我们忽悠才让我们寒假中途做一次返校，返校的目的就是检查前半个月的作业（于是我们不得不半个月突击一次）。
同理，销售人员为什么月初像“公子”月底像“孙子”？——因为公司月底才考核当月销量，所以他们月初都会松口气，到月底再捣鬼压货也来得及。如果你一周考核他一次呢？他就只能一周琢磨压货捣鬼一次。如果你三天考核他一次呢？如果一天考核一次呢？恐怕他自己就会变成鬼！
这不是开玩笑，月底考核是“事后管理死后验尸”，等到月底销量出来的时候，这个月已经结束了。你处罚销售人员没用，把销售人员杀了煮着吃也没用，这个月已经过去了。缩短结算周期，做事中考核，才是“掌控过程，最终改善结果”。
很多企业都在运用这个原理，方法太多了，比如：华龙公司每个主管三天登记一次档期销量，一个档期销量比去年下滑就一个黄牌，一个月三个黄牌就下岗；可口可乐公司把月工资考核变成档期奖罚专案，用月度任务量算销量，同时每周规定任务达成进度，完成则额外奖励，否则额外处罚；康师傅铺新品期间除了新品提成之外，还额外规定销售人员每天的铺货家数，超过铺货家数上限就奖励，低于下限就处罚；平遥牛肉使用九州行“订单报表”可实时发布公司业务员每天最新业绩和排名，刺激销售人员攀比心理，更快出业绩。
工具使用提示：“缩短结算周期，事中管理，改善结果”这是普适的管理思想，可以先从温和的方法做起。比如月底考核变成“月底考核加周档期达成专案”、“月中薪资模拟假如今天是月底”。之后企业可以根据人员的承压能力循序渐进逐步推进贯彻这一思想，注意节奏，操之过急把员工逼“疯”了，会起反作用。
三、开好早会很重要
古代皇帝晚上再荒唐，早上都要上早朝，一旦“春宵苦短日高起，从此君王不早朝”就离死不远了。同理，销售团队早会是最重要的点睛之笔。在上篇中我们讲过“销售人员的管理难度其实难就难在不是现场管理，是遥控管理，要想遥控不失控，必须遥控变现控”。销售人员什么时候在你身边呢？就是早上和晚上，这两头再抓不住，就真的成遥控了。
业务早会要强调几点：
1.主管公布自己昨天的行程。告诉员工“你们在辛苦工作，我这个做领导的也没闲着，我的行程也公布出来，欢迎大家监督”。这是运用“员工工作要固定”的原理。
2.强调昨天的检核奖罚内容。营造“身在千里之外，法眼无处不在”的管理氛围，让员工知道“你们在前面干、我在后面看”。检核结果一定要在次日早会宣布，对违纪行为和不能按照公司标准化要求的行为，当场处罚决不含糊。这是运用“重点环节有标准”，还有“领导天天做检核”两个原则。
3.做业绩点评，并围绕近期工作重点形成绩效循环。假设近期工作重点是铺新品，早会要围绕这一重点回顾历史达成、分析达成进度差异、寻找弱势人员作管理：回顾新品铺货昨天当日达成的“龙鼠榜”，再回顾新品铺货本月累计达成的“龙鼠榜”，对“鼠辈”要问明原因给予压力和必要的支持。然后下达当日目标做推进，明确后半个月他们每天必须铺多少家才能赶上进度，对个别销售人员甚至要定出今天必须完成多少家铺货，乃至把目标定到具体的店上（铺哪几家店）从而形成绩效循环。这是在运用“结算周期缩短，业绩天天做排名，管理过程才能改善结果”原则。
4.早会以绩效为导向，而不是问题导向。
绩效的反义词就是例行，例行是每天都在重复做的工作，绩效就是指今天做完之后，状态和结果已经有了突破，和之前不一样，举例：
早会上经常见到主管问“大家有什么问题都说说吧”，往往这一句话之后，早会就成了牢骚会（你让说问题的），于是大家争先恐后讲问题谈困难：“我们价格高、我们产品口味当地不接受、我们费用少、我们人员不够……”好像谁讲出一个问题把领导难住，谁就厉害。
开早会不要问他们有什么问题，让他们挨个站起来汇报昨天的绩效！你让大家讲问题，人人都在找问题找借口。你让大家讲绩效，人人都在考虑我昨天的绩效，绩效为导向的会议才有积极意义。
工具使用提示：首先在公司推广绩效概念，让大家接受绩效和例行的区别，形成管理绩效而不是管理例行的氛围。规定各办事处分公司的早会模板，可先抓如上重点内容，从最简单的开始。
按照早会模板对下面的干部进行培训，各级主管参加下层主管的早会进行打分辅导。熟练掌握后逐渐升级早会模板增加新内容。
可别小看了早会，完整的早会要系统使用团队管理的五大核心工具，一个企业能让所有基层干部能真的掌握开早会的技能、使用早会工具管理员工推动业绩，那将是非常大的改善。
结束语：以道御术、纲举目张
经营智慧，无非“取势、明道、优术”六字，站在团队管理执行层面，“取势”无从谈起，施展尽在“明道”、“优术”之间，何为销售团队管理的“道”？
员工做工作相对固定了吗？做了工作记录了吗？记录之后核查了吗？业绩天天排名了吗？主管核查和业绩排名之后在早会上宣读并进行奖罚了吗？这些朴素的方法就是人员管理的基本规律，谓之为“道”。五大核心工具就是“道”的具象体现。
以此五个工具为根基，开枝散叶，才衍生出“术”——各企业各流派千变万化的报表、流程、制度、执行细节，但细节都是表象，回归常识，才能理清管理的主要脉络。
所谓以道御术，纲举目张。不能“悟道”，而过分纠结于报表流程等等形式和细节，终究是个智小谋大的格局，“术”将不能自用，反而自苦。
屏蔽掉诸多细节和形式的杂音，反观销售团队管理体系里蕴含的根本规律，才发现，事情原来可以这么简单。
